组织—员工关系、多元角色和身份管理、社会资本与社会网络、模糊情景下的行为决策管理学博士，清华经管学院领导力与组织管理系副教授，专业方向为人力资源管理和企业文化。

西安交通大学电子工程系工学学士(1993)、西安交通大学管理学院管理学博士(2002，直接攻读博士)。

研究领域：员工离职、工作和家庭平衡、企业文化、社会资本的形成过程和影响机制，以及管理中的模糊性和矛盾等。

组织即兴不应该只是领导的灵光闪现，也不是群众的集体狂欢，而是自律基础上的自由。

从长远的角度来看，越来越多的组织需要鼓励即兴的机制，发挥人的创造力。

作为组织即兴一种实践的合弄制，如果能够把人的聪明才智引导到开辟蓝海，而不是在红海上相互厮杀的恶性竞争状态当中去，那么它对社会的贡献远不止经济效益。

管理心理学家卡尔·维克认为组织不是静态的实体，而是不断变化的过程。

尤其是在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的时代，常常发生意料之外的事情，黑天鹅事件屡屡出现。

为了应对意外，维克创造性地提出组织应该借鉴爵士乐中的即兴演奏，提倡组织中也应该有即兴。

维克想法新颖，见解深刻，每每阅读他的文章，我总能获得思考的快乐。

思想不是一个人的专利，而是靠群体推动的。

作为群体中的一员，我通过两个方面加入到即兴思想的讨论中。

首先，我谈谈维克用爵士乐中的即兴演奏做比喻的时候，忽略了什么重要的东西。

尽管已有爵士乐手兼管理学教授的同行也提出了一些批评的意见，但我感到最重要的一点并没有被指出来。

这一点就是：自由源自于自律。

其次，组织即兴的思想如何在企业中落地呢？是领导即兴，群众落实吗？还是群众们自发的运动？我从2015年了解到一种名叫合弄制的管理新实践后，开始慢慢有了自己的想法。

我认为，组织即兴不应该只是领导的灵光闪现，也不是群众的集体狂欢，而是自律基础上的自由。

我爱好吉他演奏，从二十年的练习中获得了很多乐趣，算是入了门的爱好者。

虽然我很少练习爵士乐，但是很喜欢蓝调（即布鲁斯）音乐，并常常练习。

蓝调音乐是爵士乐的基础，乐理相通。

因此，当我阅读一些国外管理学同行写的组织即兴文章时，感到可能是因为他们没有受过相应的训练，所以没有切中爵士乐即兴演奏的要害。

很多年青人羡慕舞台上主音电吉他手激情四射的演奏。

当吉他手的手指在指板上飞舞时，观众们会惊叹神乎其技。

其实他们大部分的演奏是排练出来的，只有非常少的一部分是现场即兴。

卡尔·维克说的对，爵士乐是各种音乐形式中对即兴演奏要求最高的。

可以说，不即兴，无爵士。

但可以肯定，维克本人并不擅长乐器演奏，表现在他对爵士乐手如何能即兴演奏谈得还不够准确。

音乐是节奏加音符或和弦。

以我喜欢的蓝调音乐来说，它来自于美国黑人群体，据说节奏是从美国南方棉花田里喊号子演化出来的，省略了三连音中间的音，带有一种慵懒而富于辨识度的特色。

音符是蓝调五声音阶，和弦中常常用到七和弦，有固定的和弦走向，例如十二小节布鲁斯。

即兴演奏对乐手有能力上的要求。

乐手们需要对各种调式和相应的演奏指法烂熟于心，才能在指板上做到指哪打哪。

我学习吉他走过很多弯路，也曾满足于掌握基本的开放和弦。

对于那个时候的我来说，根本做不到即兴演奏。

后来有人引导，开始对爬格子，记根音，各种演奏手型，以及各种把位的和弦耐心地练习，终于能跟着布鲁斯和弦背景随意地弹奏一些小品，尽管业余，但体会到了玩音乐而不是被音乐玩的乐趣。

即兴演奏如何发生？维克根据自己的意义建构理论，对即兴演奏如何发生做了推想和诠释，但我认为并不准确。

我认为，即兴的自由源自于训练时的自律。

这个答案似乎很简单，可是不少人做不到。

我估计，没有五年左右的持续练习，达不到吉他即兴演奏的水平。

所以，大部分吉他爱好者浅尝辄止，学几个和弦，能弹唱就好。

维克认为即兴没有计划，似乎是在无形中发生的。

我认为不是这样的，即兴虽然没有计划，但是即兴也遵循规律。

怎么表现出即兴呢？首先，乐手平时在练习中，已经积累了大量的乐句片断（Licks），就像是好词好句，即兴的时候，随时拿出来用，创造性地进行不同的片断组合。

其次，乐手即使是全新的尝试，也不是随意的，而是限定在蓝调音乐的五个音符中。

因为限定在这五个音符中，所以不管怎么组合，不会走偏。

乐手需要去创造性地排列组合，带来几乎无限的可能。

最后，不管怎么玩，都需要在适当的时候回到根音，就好像聚会玩得再开心，结束后还得回家。

如果是乐队在一起演奏，那么即兴演奏者需要知道其他人的和弦走向。

如果没有合练过，即兴演奏者需要对和弦进行的规律（例如五度圈）非常熟悉，才能准确在小节之间转换。

乐手通过平时大量的训练，需要把这些规律变成一种近似本能的反应，才能获得外行看到的自由。

当然，有的乐手即兴演奏好听，有的乐手即兴演奏就一般。

除了技能的差异之外，最重要的原因，是对音乐的美感有差异。

好的乐手对音乐形式上的美，理解得广泛而深刻，他们弹出来的东西就有味道，就耐听。

例如蓝调音乐家BBKing的吉他弹奏并不炫技，可是貌似简单的揉弦和音符起落，就把蓝调音乐中假想人物之间的呜咽对话，表现得栩栩如生。

一般人和行家里手不仅差在技能上，更差在对蓝调的理解上。

而且更关键的是，对蓝调的理解和技能是相辅相成的：技能促进对蓝调的理解，而理解的深刻，又进一步提高了技能，直至其他人难以企及。

行家里手们并不是在无形中创造音乐，他们其实是因为通过高质量的训练，达到了“随心所欲不逾矩”的境界。

让我再强调一遍：观众们看到乐手们在台上即兴演奏时的挥洒自由，源自于他们在台下训练中超凡的自律。

卡尔·维克的组织即兴思想对于处在VUCA环境中的企业有启发意义。

因为未来很难预测，所以管理者应该根据当前的行动和行动的效果，去构想下一步具体的行动计划，不断迭代。

由于常常出现意外，所以管理者需要学习用组织即兴的方式来应对意外，逢山开路，遇水架桥，从解决实际问题中构建新的偏好和身份认同，而不是完全被已有的偏好和身份认同限制。

根据维克的观点，企业的战略不是被设计出来的，而是通过解决一件件当下面临的问题的行动积累起来的。

经过了一段时间，当企业获得成功，回头再去看的时候，人们会把一系列发生的事情串起来，成为一个有意义的行动记录，并贴上战略的标签。

我赞同并欣赏维克的这个观点。

但是，在多年前阅读组织即兴文章时，我始终困惑于一个问题：如何让组织即兴成为一种在企业中能落地的实践？毕竟，在爵士乐中，即兴部分只需要有限的几个乐手演奏。

而且，在一个时间段中，常常只有一位真正负责Solo（独奏）的乐手。

组织是一个协作体系，不是个体的简单叠加。

那么，组织即兴具体怎么做呢？《重新定义管理》这本书种介绍了一种名为合弄制（Holacracy）的新的管理实践。

我仔细研读后，发现合弄制提供了组织即兴的一种具体实践方法。

不过，有不少人望文生义，错误地理解了合弄制，认为合弄制就是不需要管理，大家靠自觉性一起干。

这个理解其实完全错误。

合弄制的精髓是自由源自于自律。

限于本文的篇幅，关于合弄制如何操作，我建议大家耐心阅读《重新定义管理》，细细品味。

我根据自己的研究和体会，重点介绍合弄制以下三个方面，以便于解释为什么合弄制是组织即兴的一种实践。

传统的组织结构是金字塔式的，越大的企业组织层级越多。

在VUCA时代，企业开始压缩和减少组织层级。

例如，海尔公司的组织结构向平台+小微的方式转变，众多的小微企业在平台上发展，对外界开放，形成生态圈。

合弄制的思路不同，它并不反对层级制。

相反，它认为层级制是把人组织起来最有效的方法，所以合弄制的体系中有严格的层级。

但是，虽然合弄制中有层级，却没有传统意义上的管理者，管理的职责被分散到正式的契约和流程中。

合弄制的组织结构像“俄罗斯套娃”，一个圈子（Circle）里面可能套一个或多个圈子，圈子下面有子圈，子圈还可能发展出子圈，一层层嵌套。

最大的圈子叫做根圈（Root Circle），相当于传统的高管团队，或者是股份制公司下的董事会，最小的圈子是一个角色（Role）。

为了形象地演示这种“俄罗斯套娃”式的组织结构，我建议读者们打开下面的网址图1显示了HolacracyOne公司的组织结构图。

HolacracyOne公司开发和推广合弄制，并提供合弄制管理咨询和服务。

图1中最大的圈子（即根圈）是董事会圈子（Board）。

董事会圈子下有两个子圈子：一般公司圈子（General Company Circle）和人与合作伙伴圈子（People & Partnership）。

如果你操作光标，点击一般公司圈子，就可以进入这个子圈子。

这个子圈子下有五个子圈子，分别是合弄制实施（Implementation）、合弄制生态圈（Ecosystem）、合弄制培训（Training）、市场营销（Outreach）和软件开发（名称叫做GlassFrog）。

合弄制生态圈下又有一个子圈子论坛（Forum）。

没有子圈子的圈子是角色，是合弄制组织结构中的基本单元。

圈子代表一个自组织的单元，一般有四个基本的角色，分别是向导（Lead Link）、代表（Representative Link）、协调（Coordinator）和秘书（Secretary）。

向导是上一级圈子任命的，代表是圈子选举出来的，这两个角色代表着上下层圈子之间的沟通协调关系。

向导主要的职责是通过分配资源，保证所在的圈子为实现上一级圈子的目标服务。

但是，向导并不能指挥圈子里的其他人。

代表主要的职责是及时把所在圈子遇到的张力（Tension），当本圈内不能解决时，向上一级圈子反映。

所谓张力，是指每个角色的承担者在感到“事情可以做得更好”时，发现的种种限制。

例如，你可以点击HolacracyOne公司的组织结构图的市场营销圈子（叫做Outreach），进入到这个圈子后，可以看到四个淡蓝色的圈，这四个圈就是四个基本角色。

你可以继续尝试点击向导，屏幕会弹出一个放大的圈子，里面是这个向导的使命（Purpose），负责管辖的领域（Domains），以及具体的职责（Accountabilities）。

圈子怎么出现的呢？如果是新创企业，开始的时候，只有一个圈子，即根圈。

根圈里面开始只有最基本的角色，例如销售、运营、技术三个角色。

随着企业发展，角色需要细化，开始裂变出更多的角色。

当几个角色功能上类似，而且需要一个相对独立的边界时，就成立一个子圈。

圈子发展起来后，也可以继续裂变。

如果是从传统管理方式转型到合弄制的公司，一开始可以按照现有的部门来划分圈子，然后根据运行中出现的张力来不断调整，不断优化圈子的结构。

传统上，组织结构的基本单元是岗位。

几乎所有的人力资源管理教科书中会讲到，岗位分析是基础工作，岗位说明书非常重要。

我和管理者们交流的时候，大家觉得实际工作中，最实用的职责其实只有一条：完成领导交办的任务。

合弄制强调每个角色职责清晰，角色之间的边界要清清楚楚。

在这个基础上，每个角色承担者都没有上级，他或她需要发挥自己的判断力去解决工作中不断出现的张力。

角色承担者是角色的主人，在不伤害组织整体利益和其他角色利益的情况下，可以自主地在角色职权范围内做出决策。

合弄制的角色，类似于传统岗位说明书里面的岗位职责，只不过区别在于：岗位说明书中一般包括好几条职责，而角色常常是把传统岗位说明书里面的一条职责细化，把该负责的内容规定得清清楚楚。

例如，在查阅市场营销圈子（Outreach）里的向导角色时，你可以看到，这个角色有七条详细的职责。

和传统的岗位职责不同，合弄制的角色是动态变化的。

这一点很符合卡尔·维克的核心观点：组织不是静态的实体，而是不断变化的过程。

角色承担者是角色的主人，当他们感到角色现有的职责或职权阻碍了解决张力，可以通过圈子的协调机制来修改角色职责，子圈子可以通过参加上一级圈子的协调机制来修改圈子职责。

这个机制也符合卡尔·维克另外的一个观点，就是积小胜而获大胜。

如果每个圈子（包括最基本的角色）都有这样的机制，不断根据实际出现的情况迭代优化，那么整个组织就能获得灵活性，具有了自我进化的优势。

合弄制公司的每名员工（在合弄制公司中喜欢用伙伴这个词）承担多个角色，而且可以根据自己的特长和爱好在不同的圈子里申请承担角色。

例如在市场营销圈子（Outreach）里的向导角色中，你可以看到圈子里的右上角有一位女性的头像。

她叫Alexia Bowers，是这个角色的承担者。

如果你继续点击她的头像，就能看到在新的页面上，列出了她在公司中承担的所有角色，她在六个不同的圈子中承担了共计14个角色，这些角色分布在不同的层级。

这种机制打破了传统的部门和层级的藩篱。

在合弄制中，一个人可以在不同的圈子里承担不同的角色。

合弄制没有管理者，没有向上的管理职位发展通道，但是可以提供给员工丰富的角色组合体验，以及与业绩和技能相关联的薪酬。

国内的乐视公司目前在公司内部推行生态职级的概念，认可员工从公司内部不同企业获得的技能，以及做出的贡献，和合弄制的做法类似。

这个机制还有一个很大的益处，就是有利于组织的更新和变革。

传统的企业变革往往是到了不得不改的时候才启动，可是惯例和沉淀的利益使得变革阻力很大。

合弄制的思路是通过不断地微调，来保持不断的自我更新，组织结构始终在动态的进化中。

变革不是轰轰烈烈，而是润物细无声。

用卡尔·维克的话来说，组织和人都不是存在（being），而是变化（becoming）。

例如，Alexia Bowers有14个角色，如果调整其中个别的角色，甚至去掉一两个角色，换成其他的角色，Bowers容易接受这种变化。

如果员工们能保持不断的自我更新，企业裁员的必要性也会下降。

合弄制中没有传统意义上的管理者，管理的职责被分散了。

如何分散呢？第一，给予角色承担者角色领域内最大的自主权，没有任何人命令他们干什么，但是他们也需要为自己的工作成果负责，也就是自我管理。

第二，圈子会议，包括战术（Tactic）会议和治理（Governance）会议。

这两种会议是合弄制体系中重要的沟通协调机制。

圈子会议是非常结构化的，实施的方法在《重新定义管理》，以及《合弄制宪章》里面有详细的说明（）。

在两种圈子会议上，协调人（Coordinator）主持会议，保证会议按照结构化流程进行。

图2以两个会议为重点，展示了合弄制运作的流程。

在战术会议上，圈子里的每个成员向其他人通告所负责相关角色的工作进展，保持圈子工作的透明程度，解决不涉及到组织结构调整和政策改变的张力。

向导介绍圈子整体的工作进展情况。

秘书记录重要的会议信息，并在必要的时候，负责配合协调人解释《合弄制宪章》。

在治理会议上，圈子里的成员代表向其他成员通告他们在工作中遇到的张力，以及提出解决方案。

解决方案需要经过其他成员的征询和质疑，保证方案没有损害到公司整体和其他角色。

如果没有有效的反对意见，那么解决方案生效。

治理会议和战术会议不同，治理会议关注的是组织结构调整和政策改变的张力，即这种张力在现有的结构和政策下无法得到有效解决，而战术会议关注的是日常工作遇到的张力，通常是在工作优先权、工作所需资源、工作进展上遇到的张力，不涉及组织结构调整和政策改变。

在治理会议上，协调人需要依据合弄制宪章的标准，判断解决方案和反对方案是否有效。

秘书的职责和战术会议一样，没有变化。

每一个圈子都有代表，和向导一起，代表圈子参加上一层圈子的会议，以此来保证上下层圈子的沟通和协调。

另外，在圈子和圈子之间，如果的确存在协调的张力，圈子可以单向或双向派驻使节来实现及时的平行沟通。

组织即兴不应该只是个别人的灵光闪现，而应该是组织作为一个整体，体现出来的自我更新和进化能力，我认为合弄制提供了这种可能。

总的来看，合弄制是一种具有结构灵活性的系统，通过重新定义权力分配和决策的方式，在整个组织范围内调动所有人的聪明才智，鼓励主动的学习和行动，动态适应变化，实现组织的目标。

合弄制绝对不是说大家想怎么干就怎么干，虽然它给了角色承担者最大的自由，但是，这个自由源自于角色承担者遵守明确的契约，即合弄制的游戏规则。

和个人的即兴表演不同，组织即兴要考虑到组织对角色的要求是什么，以及角色承担者的角色边界，不能跨界妨碍其他角色。

只有在这个前提下，组织才能给予角色承担者自由，去发挥他们的聪明才智。

合弄制鼓励角色承担者发现张力。

在传统的组织中，类似的概念是发现问题，但是问题这个词多少带有一种被动、消极的含义。

传统组织中的管理者常常鼓励下级去发现问题，但是又不喜欢他们真的发现问题，他们把下属发现问题视为制造麻烦。

因为上级不喜欢，所以下属学会了掩饰和掩盖问题。

合弄制中没有管理者，角色承担者自我管理。

合弄制特别强调角色承担者不光能发现张力，而且必须要提出改进的议案。

因此，张力这个概念提倡积极主动的心态和做事风格。

合弄制相信，如果机制恰当，人有把工作做好，并从工作本身体会到乐趣的驱动力。

合弄制没有管理人员，但有管理，它只不过把由传统的管理者承担的职责分散到了个体的身上，以及圈子协调会议的机制上。

传统的组织当中，上下级的关系决定了下属需要听命于领导，下级学会的是察言观色、唯唯诺诺。

可想而知，这样的关系限制了下级去发挥自己的才智，更谈不上去即兴了。

在合弄制体系中，任何人都没有权力去指挥另外一个人，角色承担者是角色的主人，拥有自主权。

这种机制安排是对角色承担者的一种保护，他们能运用自己的判断力，来安排工作的节奏。

这一点很重要，如果在一个组织中，人们的节奏完全是由其他人来控制，就会打乱这个角色本身理想的工作节奏。

如果总是打乱，即兴根本不可能发生。

哪怕是最厉害的爵士乐即兴大师，如果在一个节奏混乱的状态下演奏，都会无所适从，只能弹奏一些熟悉的旋律。

即兴是演奏家在放松的状态下，全情投入的一种自然的状态。

合弄制非常强调行动导向，它鼓励每个圈子（包括角色）里的成员都聚焦于完成好当下的本职工作，并根据行动效果的反馈来不断做出调整。

合弄制并不强调对未来的预测，而重视解决当下的实际问题。

合弄制的企业有明确的使命，但不鼓励有详细的计划。

合弄制认为，只要大方向对，通过解决好当下的事，尤其是应对好意外，并积极做出行动调整，结果好于花大量的时间去制定所谓的战略蓝图。

简而言之，战略是干出来的，不是设计出来的。

这些看法和实践与卡尔·维克关于组织即兴的观点完全相通。

合弄制打破了传统上的组织边界。

一个人可以在合弄制组织当中，承担多个角色，而且是跨圈子和层级的。

这种机制的存在本身就给即兴提供了可能，因为这个人相当于呆在了一个多样的生态圈中，有机会把从不同的圈子里所学到的经验创造性地组合起来。

另外，因为一个人在多个圈子里，所以他或她比传统组织里的员工对组织整体上的了解程度高，而后者的视野往往只是局限于个别的部门。

合弄制不仅打破组织内部的边界，也打破组织和外部的边界。

例如在图1中，有一个名叫Holacracy生态系统（Ecosystem）的圈子，这个圈子的职责是服务于全世界所有推广合弄制的业务伙伴，有些角色由业务伙伴来承担，业务伙伴也因此更了解合弄制。

合弄制就像是一个新的公司管理操作系统，正如Windows有一个生态圈，OS有一个生态圈，合弄制也是一个生态圈，一个不同于传统管理体系的生态圈。

合弄制有固定的基础模板，但是采用合弄制的每家企业发展的路径都将会很不同，所以每一家企业都在“组织即兴”。

这是因为，合弄制虽然有基础的模板，但是它不会为每个具体的张力提供解决方案。

因为张力嵌入在复杂且相异的背景因素中，几乎不可能有两家企业遇到完全相同的张力，因此，任何一个张力都没有标准答案，需要角色的承担者去因地制宜地“即兴”解决。

按照大部分传统两分法的组织发展思路，组织决策者常常纠结于各种矛盾。

例如詹姆斯·马奇提出企业需要在探索（Exploration）和利用（Exploitation）之间达到某种平衡。

所谓探索，和企业的灵活性、未来发展相关。

表现为不断地获得新的资源，吸收新的经营管理思想和观念，推广新的管理实践，提供新的产品、服务。

所谓利用，和企业的稳定性、可控制性相关。

表现为对现有资源的充分利用，完善已有的经营管理思想和实践，获得满意的经营成果。

当人们把探索和利用对立起来看待时，会很难解决这个矛盾。

例如，是企业中某些单元主要负责探索，另一些单元主要负责利用？还是单元在一段时期内关注探索，在另一段时期内关注利用？按照卡尔·维克的过程观，企业中任何一个单元都需要探索和利用，只是两者之间的比例是一个连续平滑的变化过程，就像爵士乐里，如果Solo即兴是一种探索，那么和弦和节奏背景就是一种利用，它们之间浑然一体。

我们虽然可以把即兴与和弦和节奏背景分开，但是一旦分开，它们各自都称不上真正的爵士乐。

合弄制打开了一条组织发展的新思路。

合弄制给组织中所有的圈子，包括最基本的角色，提供了最大的自主性，同时也赋予了最大的责任。

每一个圈子的行动，既是即兴，也是履行和完善已有的职责。

在两个协调机制中，战术会议更像是利用，而治理会议更像是即兴。

目前，使用合弄制的企业多半在欧美国家。

采用合弄制规模最大的公司是美国电商Zappos，有大约1500名员工，2014年开始实施。

伊森·伯恩斯坦等2016年在《哈佛商业评论》撰写了题为“解散管理层？自治组织的未来”的文章，比较详细地介绍了合弄制在Zappos公司实施的情况。

总的来说，从2014年至今，Zappos的销售业绩并没有受到负面影响，甚至还有增长。

但是，合弄制到底能给Zappos带来多大的益处，还需要更多的时间来观察。

合弄制适合哪些公司？我认为最重要的是公司提供的产品和服务是什么。

如果公司提供的是标准化的产品和服务，并不适合采用合弄制。

相反，如果公司越需要创新和活力，越适合采用合弄制。

就像爵士乐的即兴，有的人喜欢蓝调和爵士，他们听到即兴，甘之若怡。

相反，如果有些人并不喜欢这类音乐，即兴就变成听觉上的负担。

不过，在VUCA的时代，创新和活力会越来越成为组织生存的标准配置，合弄制作为组织即兴的实践，我看好它的发展。

合弄制适合新创公司，成熟公司转型到合弄制阻力会很大。

合弄制干掉了管理层，这一条对管理人员的冲击太大了，因此大部分管理层对合弄制会很抵制。

不过，减少管理层已经成为一个趋势，合弄制只是干得更彻底。

例如海尔公司的首席执行官张瑞敏认为，企业应该把隔离市场和企业决策层之间的管理层尽可能去掉。

与合弄制体系相比，传统组织中的管理者有很多的心思花在了怎么保住自己的位置，怎么把别人搞掉等问题上，催生了一些以操控他人为目的的“职业”管理者。

合弄制粉碎了管理通道，有管理，但没有管理者，可以为公司省很多开支。

另外，人们常常问：如果没有管理层的话，怎么才能激励员工呢？的确，合弄制不适合决心走管理通道的人。

但是，这不代表合弄制无法激励员工。

合弄制鼓励员工通过承担不同角色积累多样化的经验，用当下时髦的话说，就是积累生态经验，并通过薪酬和声誉来认可员工的生态经验。

合弄制并不适合那些强调软性文化，不愿把公司和员工之间的期待契约化的公司。

合弄制信奉的是清晰的规则和契约，在这个前提下，角色承担者有最大的自主权。

合弄制信奉契约文化，不相信企业能只依靠不成文的隐性规范和文化来进行良好的管理。

这是因为合弄制认为，不成文的隐性规范和文化迟早会滋生出太多的组织政治，影响公司的整体利益和效率。

有人认为，合弄制适合于精英组织。

其实，合弄制最基本的要求是认同如下的价值观：人们愿意为自己的行动结果负责。

这几乎是对一个成年人最基本的要求。

虽然合弄制起源于美国，但是我相信中国的企业家和管理者们有能力吸收合弄制的精髓，即自由来自于自律，并在此基础上找到适合自己企业的具体管理模式。

展望未来，需要人思考和判断的工作越来越有经济价值，而其他很多工作将逐渐被人工智能和机器人替代。

从长远的角度来看，越来越多的组织需要鼓励即兴的机制，发挥人的创造力。

作为组织即兴一种实践的合弄制，如果能够把人的聪明才智引导到开辟蓝海，而不是在红海上相互厮杀的恶性竞争状态当中去，那么它对社会的贡献远不止经济效益。