饿了么要和美团一年内打出50%份额，背后的阿里能起多大作用？饿了么阶段性的目标，主要还是和美团打出对半的市场份额。

文 | 万德乾零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载核心导读：1、饿了么为什么反复强调“和美团在外卖这一场仗是不可能输的”？2、饿了么如何背靠阿里生态力量升级打法？3、饿了么在阿里接手后都发生了哪些变化？当饿了么背靠阿里的生态资源力量，开始重新要大举“杀进”本地生活服务领域时，美团正在冲击香港上市的最后阶段。

上市前期的美团，在即使出行领域、旅行、闪购、小香生鲜等诸多业务板块，加速了布局，试图通过一个完整的“到家、到店、出行的一站式本地生活服务平台”，冲击美团上市后的最佳估值。

– 1 -饿了么如何“升级”本地生活服务的竞争高度？就在王磊（花名：昆阳）以饿了么CEO身份首次集中接受多家媒体专访时，饿了么的工作人员曾对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）特别强调到，现在的饿了么在本地生活服务领域，是把提升整个赛道竞争层次，作为解释大家以为饿了么只是在和美团比烧钱的误解。

以阿里生态接入为优势，以数字化驱动行业升级改造为目标的饿了么，这么说有其自我逻辑的合理性。

当然，外界盛传饿了么要合并阿里同胞兄弟口碑，并对外融资30亿美元，继续与美团在本地生活服务领域进行竞争。

王磊直面媒体的饿了么目标，就是一年内和美团至少平起平坐：“饿了么至少要占到50%的份额”。

这里指的50%，是否包含口碑？没有给出具体答案。

据王磊自己说，他从阿里健康CEO的职位，调往饿了么任职时，马云和张勇（阿里集团CEO）分别与他有过一对一的深谈。

他们深谈的内容，王磊自己对外讲了三点：“本地生活对阿里时非常重要的用户活跃入口，阿里要围绕消费者和商户商业互联网化在不同场景里实现；即时配送对阿里新零售是核心基础设施；本地生活服务的高频支付场景对阿里金融业务是支撑。

”这三点与美团打出对半市场份额的目标，不冲突。

准确的说，饿了么要在一年内打出50%的份额，可以看作这三个目标的初期实现。

没有一定体量的饿了么，也谈不上用户入口、商户互联网和支撑阿里金融基础。

饿了么顺便收割的份额，是将阿里的覆盖半径继续下沉，往三、四线城市猛攻。

用饿了么把阿里服务的触角往下沉，不失为淘宝和天猫之外，实用性更强的方法。

也因为此，阿里对饿了么的资金支持，饿了么需要在资金使用上的上限，目前王磊给外界的说法中，都没有什么上限约束。

可以预见的一段时间，饿了么在三、四线城市，依然是以补贴的形式，加大对下沉市场用户的收割。

直接的利益驱动，对一、二线城市用户效果不大，对三、四线城市效果依然明显。

对于一、二线城市的用户和商户，饿了么要采取全新的战略升级。

即对外界认为外卖市场的竞争维度，依然是饿了么和美团比烧钱的模式，饿了么宣布可以过去了。

图为阿里派驻到饿了么的CEO王磊对商户，饿了么要通过对商户的数字化升级改造、对接阿里生态资源、提供供应链、SaaS、金融服务等全链路的升级。

对用户，饿了么将在支付宝、手机淘宝上全面开放阿里6亿会员，在饿了么体验本地生活服务。

资源引入和协同作业方面，饿了么已经在星巴克的Case中，实验了一套将来可能是饿了么常态打法的模式：第一，饿了么的前台，放开到淘宝、支付宝两大超级流量入口。

目的是以足够到不能挑战的程度，拿下足够过的用户。

第二，饿了么的中台向商户的业务中台、数据中台打通连接。

目的是彻底啃下最难啃的一块商业互联网“骨头”——高度分散的本地生活服务商家，逐步完成全面数字化升级改造。

这方面，饿了么更多像一个本地生活版的天猫，承载天猫现在一样的新零售功能：品牌商（商户）数字化的主阵地。

第三，饿了么的“宝贵资产”——蜂鸟配送，作为中国排名前列的同城即时物流团队，将作为一个单独的业务模块，由原饿了么创始团队的康嘉继续负责，并植入到整个阿里新零售在本地生活服务的基础设施。

本地生活服务做的好不好，一半看数字化，一半看即时配送。

这方面，刚刚并入菜鸟网络的点我达（以前也是蜂鸟配送下派单的服务商），也有一样的功能定位。

从前中后三个维度分类，就能大致看出饿了么怎么要“升级”整个本地生活服务的竞争高度。

说到升级，王磊自己其实意识到，星巴克的合作案，在其他KA大品牌、高端餐饮、即时购物需求方面，不仅可以发挥巨大的作用，还能升级原有渠道和服务。

前台流量开放给淘宝、支付宝，后端的蜂鸟配送植入阿里新零售基础设施。

王磊最重要的工作之一，就是怎么对接完成商户的数字化升级。

用王磊自己的话来说，就是“饿了么服务好了商户，就是服务好了用户”。

– 2 -阿里对饿了么做了哪些改造？组织架构调整，是王磊到任饿了么4个月里，最主要梳理的工作之一。

同时和王磊到饿了么的另外两个阿里人员，恰好一个管着钱的CFO，一个是管着人的HR。

王磊在HR推进下的组织变革，主要是改变以往考核和业绩隶属的脱节，用大区的划分，所有职能归属在大区内。

然后大区再一个个直接向总部运营负责人汇报。

《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）发现，这种组织调整，有点类似大润发的组织模式——中央统筹下的分权制。

大润发全国分为五大区。

每一个大区设置区总经理，作为总负责人。

管理统筹大区涉及开店、采购、营运和营销等一切事物。

大区总经理再向上海总部做业绩回报，并做好中高层的业绩稽核。

上海总部的采购部门，涉及到全国品牌的商品，或全国营销活动，才会向各区做协调安排。

钉钉是阿里新零售的一个隐形生力军。

在饿了么的升级动作里，钉钉依然会像它在天猫智慧门店的智能导购上做的事情，为饿了么的商户配置一个钉钉餐饮商家版。

钉钉作为管理端，执行饿了么的数字化升级管理。

正是引入了阿里所有可引入的资源，又把饿了么植入到阿里可触及的所有生态环境，王磊才有底气说，现在的饿了么是站在六楼，打站在二楼的美团。

按照王磊自己的原话来说，这是饿了么搬出了阿里，对美团的“降维打击”。

同时，对于美团这个目前即将上市的外卖头号品牌，王磊会反复强调：“和美团在外卖这一场仗是不可能输的”。

四个月来，阿里对饿了么开始了不断地改造，试图将饿了么和线下生态系数连接起来。

如今，饿了么与哈罗单车也开始合作。

在与阿里旗下的天猫小店、阿里健康、大润发、盒马等商业体完成对接后，最新的一个动作，饿了么与哈罗单车完成入口对接。

这次对接更像是一次获客手段的尝试，也是对美团拥有摩拜单车的一种隐形对标，也是饿了么加强整个生态系统的建设的一部分。

用户只要购买哈罗单车的骑行卡，即可免费获得饿了么超级会员，哈罗单车的APP上也可以找到饿了么的入口。

哈罗单车的业务主要集中在三四线城市，这与上文所述饿了么要在三、四线城市加强渗透的资源配置不谋而合。

美团收购摩拜单车，为其打造本地生活服务闭环，起到了纸面上的实力加码。

本地生活服务作为到家、到店的即时消费服务，理论上有一个单车，作为外卖骑手之外连接近场景的又一个工具，可以看作本地生活服务的体验形式，并非完全对外卖到家模式的依赖。

激活用户透过平台的数字化引流，向更多本地商户做到店的消费，并从到店消费积淀到家消费的频次。

一套“从线上到线下，再到线上”的自循环的新零售业务闭环，至少在理论层面，说得过去。

饿了么自己也在为阿里生态做增量赋能。

饿了么的蜂鸟团队，已经分别给阿里零售通（天猫小店）、大润发、阿里健康，提供即时配送或24小时配送服务。

9月开始，蜂鸟还会在北京、上海的星巴克门店，提供专属星巴克的外卖配送服务。

每一个为阿里生态伙伴做的配送接入，其实都是对蜂鸟履约能力的倒逼升级。

为大润发做配送，需要在大润发原本引导顾客进店的卖场动线里，怎么让商品反向的快速出的来。

为零售通和阿里健康，蜂鸟要配置专属的24小时夜间配送力量。

为星巴克的配送，更是要特殊的温层包装箱设备。

本来跟美团的这场阶段性的50%份额之仗，并不是王磊到任饿了么之后，为饿了么设计的全新本地生活新零售模式的主要目标。

但是没有这个50%的份额，也谈不上后续的任何故事可讲。

对于王磊来说，他看到的是整个餐饮4万亿的市场，外卖切进去不足10%的份额，让饿了么还有大把的机会和时间，争取这片市场的主导权。

与美团用烧钱也好，打错位竞争也罢，取得50%的份额，是为了留下饿了么在这个市场下一步制胜，在这一步的保底基础。

有了这个保底基础，到家和到店服务的场景优化，服务优化，饿了么就有从容的时间和主动权，逐步将市场按照自己的节奏去推进。

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