谢邀。
我们年轻的时候,总梦想有一天做合伙人。
但是年轻人不知道合伙人是什么,合伙人自己也想不清楚。
等当合伙人了,会发现自己too young too simple。
很多老律师除非是为了政治需要,也不把合伙人身份太当回事——客户认可是自己这个人。
国际化大所(外所、国内大所)、二线非诉所、精品所、洗钱所、全国大型综合所、地方大型综合所、综合中性所、综合小所。
所主任、创始合伙人、资深合伙人、名誉合伙人(法律上不是合伙人)、挂名合伙人、授薪合伙人。
合伙人所处的位置不同,所想的事情和所经历的情况也会不同。
干诉讼的,干非诉的,做金融的,搞刑辩的,万金油的,一线城市的,二线城市的,写字楼里的,法院门口边的。
本题中的答案都很赞,都值得新人看一看,比如有的来自国内TOP所打拼的年轻律师,获得合伙人身份的同时等于开始担负律所的营销、管理职责,也有普通律师事务所的管理者,负责整合资源发展律所。
认真的把不同观点认真看一遍,你能发现离不开两个话题:创收和累。
而不是——体面、更贵的西服、豪车、赢取白富美这些——同学们现在可不是老国有企业上班,干的年头久又突出得到领导赏识就提干,就涨工资,多发钱给你。
当合伙人能有什么共同的体验,想必无非两个:营销 与 管理。
营销,给律所创收,给自己创收,你当合伙人之后让你负责营销是一种,你本身会营销所以你是合伙人,这其实也是互为因果的。
管理,你自己拉1000万一年,留300万律所,省下700万给自己?那么你就要从自己这700万里再分三四百万出来给其他律师,让他们帮你完成1000万的业务。
非诉用工时来衡量这部分的分配,诉讼用提成来表示律师的贡献。
不同的分配模式殊途同归,到最后无非是把一部分留给律所作为管理成本(包括各种支出、管理人员的收入、行政人员工资、税负、分红),一部分作为营销者的报酬,一部分留给生产者。
一般律所是谁负责创收谁同时负责生产,例外情况也有比如金杜现在正在搞的律师池。
说了这么多,简单地说就是你不但要拉1000万案子,还要带小弟办1000万案子,你自己做1000万案子是不可能的,你要培养年轻律师,指导年轻律师,分配工作量,分配利益。
大体上说,普通律师和合伙人这条分水岭是案源,律师过了案源关,当所主任也好,当合伙人也好,完全取决于你想不想,你所在的所不愿意,那愿意你去的所有的是。
你的客户(做普通律师的时候他们就乐意委托你的话)不会因为你是合伙人就请你,也不会因为你不当合伙人了就弃你而去。
所以很多老律师离开了大所之后可能会去小所,就是因为平台除了责任和麻烦以外对他们没有什么收益,客户不在乎他的办公室大小和装潢,他就不需要做合伙人了——无限连带责任也挺闹心的。
某业内资深前辈讲:年轻律师,总梦想有一天出名,赚钱,求得是名利。
其实名利是一把沙子,一开始我们都想伸手抓,想抓的时候抓不住,不想抓的时候他自己来了(原话记不得了大概是这个意思)挂名合伙人:成立新所需要合伙人,合伙人要满3年,这都是法律规定,所以有时候你执业满三年又没有案源(最好是要退休),就是最好的合伙人任选——即满足了法律需要,又不影响律所的经营管理。
当然我想这不在本文探讨范围内——挂个名当合伙人是怎样一种体验?我想把这些东西都写细,但是确实想想浪费功夫,举几个实例,又觉得指名道姓得罪同行,光说事儿那大家会觉得就是家常琐事,见怪不怪。
神往的同学可以自己来圈里混混,会有自己的一番见解。
国内律师业发展年头并不久远(二三十年),管理上和国际上发展了动辄数百年的律师文化相比,还非常原始落后,还鲜有那种律师离不开律所的情况。
除了几家大所已经出具规模,绝大部分律所就是小个体户状态。
律师业有四个字:松散管理。
松散到什么程度,超出人的想象。
律所主任大部分都是第一代企业管理者,个人创业者,都是摸着石头过河。
我们目前也没有形成比较好的行业规范,请不到职业经理人,很多年轻的律所管理者想付费咨询都找不到人收钱。
律师的个性和企业家不和,很多律所在经营管理上是别扭的。
又想扩张,又害怕冒险。
即希望别人与自己合作,又总是希望自己利益最大化不肯分利。
即没有自己的团队,又希望管理一家所。
即希望别的律师老老实实接受自己的管理,又希望在地位上和律师讲平等,讲彼此尊重,凡是要“商量着来”。
即希望把权利控制在自己手里,又拿合伙人做诱饵劝其他同行与自己合作。
即希望靠别人的案源赚钱,又害怕收了高价无法吸引同行。
大谈建立品牌,但是既不想出钱更不想出力。
律师就是希望自己不担风险光受益,大家都这么想,所以最后往往变成松散管理——你不管我,我不管你。
企业的发展和企业家的眼光是分不开的。
所主任自己的业务是主业,律所是副业,副业是为了主业服务的——你看我是所主任我是合伙人,我这个案子原本收你3000的现在要你5000。
这个案子你原本不会找我的,因为我是律所主任所以你找我了。
很多合伙人亦是如此,所里怎么样别影响我的业务就好。
2010年的时候我们去收购一家北京的律所,当时所主任野心不小,搞了1000多平米的办公室,收所要连着楼壳收,所以特意去办公室参观。
所主任在空荡荡的办公室里带我们去看几个合伙人的办公室,无一例外的大,豪华,又带我们看营销中心,律师工位,谈判间。
当然这些都是理想的痕迹了,从装修到经营前后不过一年多时间,就撑不下去了。
收购并不像想象中的那么顺利,所主任非常想跑,但是合伙人不同意,十多个合伙人,绝大多数都希望所主任撑下去——当然按照约定他们不用负担办公室的费用大头,也不像律所支付多少管理费。
外人看律所是死于营销——没有业务所以撑不下去。
实际上是死于管理,就是风险全部由所主任自己承担,又盲目扩张,一旦见不到收益没两天就死了。
开律所就像开个商厦,几个律师(创始合伙人)用自己的钱买(租)个楼,挂个牌子,把商铺(办公室、工位)租出去,自己经营一部分,商户经营一部分。
老板自己也是商户,一遍经营自己的业务,一遍惦记商户多分租金给他。
那就得保障这个商场确实够好——牌子响亮,人流多,商户在律所的品牌基础上有钱赚。
大家都想做万达。
但是万达又不是一天两天做出来的。
一家老板有资本,其他商户凑热闹,还好,他自己搞独裁其他人跟着,如果遇到这个人精明能干,事业就发展了。
但是很多时候律师开店,就是卖钢材的和卖五金的把店铺凑在一起,成了有色金属一条街。
你家开饭店的,我家开4S店的,你要用红色装潢吸引食客,我说不行一定得白房子挂个宝马的logo。
合伙人与合伙人从惺惺相惜万事好商量,到因为一点芝麻绿豆的事情发生间隙,到最后撕破脸当中打架各立门户,都是律师圈天天上映的人生大戏。
跟律师们一起混的久了,容易对管理产生认知偏差,你发现你的管理对象不是你的长辈就是你的朋友,要么就是跟着你混的小弟。
大家同质化极其严重——彼此以xx律师相称,干一样的事情,发展的终极目标也相似。
你要遵守行业内不成文的规则,虽然没有明文规定但是大家都这么干,没有人去想这么做好不好或者行不行。
别的律所给合伙人的好处你不能没有,别的律所不给的你可能也得给,然后就发现自己左右受限,分多少利,动多少钱,总指望靠别人拉案子给自己发展是做梦。
分来分去,无非是把律师的钱再还给律师,大家会发现律所这个壳就没什么钱了,谈不上发展。
某所2015年突然收到税务局一笔退税(扶持企业),平均一个律师头上有五千块钱左右。
律所财务拿到退税之后,合伙人问起来,财务就把税退给了律师。
突然律所的所主任也知道了这个事情,一问钱都发出去了——他自己的案子一般不开发票。
于是所主任召集全体律师开会,让律师退还这笔税费。
他认为这些退税应该归律所。
合伙人不同意,律师也不满。
所主任说,这笔钱是扶持企业的应该归企业。
合伙人说,我们是税后全提,是我们自己的案子税也是我们自己担的,和你没关系。
最后合伙人和所主任达成一致,合伙人的税不退给律所,普通律师的税要退给律所。
律所刚开始发展的时候独裁比较靠谱。
所主任别想着自己能满足所有合伙人,甚至让所有律师都满意,不可能的事情。
律师们都太高估自己的管理能力了。
把大家的钱放到一起,给大家创业,看上去很美,但是实际毫无效率。
律所毕竟不是现代化企业——资合、章程、董事会、股东、职业经理人,律所没有这种基因。
律所每个人,你只要用了他的钱他就要参与管理,至少是消极参与——见不到好处之前就抵制一切试验。
你只要触动他的利益他就要反对,哪怕是你在楼下做个logo这种事他都要跟你说一说。
没钱的时候,花大家的钱谁也不高兴,有钱的时候,分利不均也会有问题。
有的时候大家很穷,不会有问题。
但是等真的发现一个牛人(可以是也可以不是所主任)给律所创收且稳定创收,各种问题就来了。
单个律师说我干不下去了我也不想掐了我走还不行么,但是所主任不是说走就走的,合伙人也一样,一不小心还搞得自己执业关系卡住。
律师思维业限制了合伙人的发展,大家都想做合伙人,却不知道合伙人对律所的价值是什么,对自己的价值是什么。
为什么必须要有合伙人呢?为什么必须是人和呢?公司制到底是什么样子呢?金杜搞的律师池是个什么呢?我们能不能用的上呢?没有人想这些,等走到了一定位置开始想这些事了,已然来不及。
少数律所如果一开始根基就是独裁,那么只要所主任想通了,他想做改革就容易。
但是如果一开始就是大家商量着来,有一天突然大家觉得你独裁就要抵制,就要民主,律师们都是自由民主斗士——不羁放纵爱自由。
一民主的结果就是所里什么也别动了,松散管理,你别管我,我别管你,最大限度的保证合伙人的自有和舒适。
这样的律所发展越往后,就越是积重难返。
至于累,开始很累,但是只要想通了其实分利就好,光懂业务肯定累死,光懂营销也会很累,但是懂管理,做的事情越偏管理就越不累。
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