日本汽车为什么能够崛起？-520吉他网

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时间：2019-12-16 来源：网络资源标签：有声有色

作为一个跟日本车厂打了许多年交道，又在不同工厂做过一些现场改进的人来说，对这个问题，自觉有比其他人更深刻的一些体会。

首先，我想引入的一个基本概念是，其实短时间的机遇啊，资源啊，能决定一时的成败。

但是如果想要长期的成功，更决定的要素是哲学，是行为规范，是组织形式，而归根到底是哲学。

因为机遇是一时的，今天在你这里，明天可能到了别人那里。

而有好的哲学，有好的分享机制和培养机制，人才、资源，这些东西，都会汇集到你这里。

就像刘备曹操，身边有人辅佐，可不是因为他们天生天潢贵胄。

论出身袁绍可比他们强多了。

这个论点展开的话又是一个大话题，可以另开一题，就不展开了。

暂且把这个观点作为一个基本观点往下论述。

那么，问题就成了，为什么日本汽车能够崛起，除了机遇之外，有没有什么他们在根子上做对了的地方？他们的哲学，他们的行为规范，他们的组织形式，有没有什么可取的地方，从而导致了长期的成功？而这些地方，有没有中国人可以借鉴的呢？对于这个问题，我想先正面的回答一下。

日本车厂，包括许多其他日本企业，能够成功，是因为他们在企业经营中践行了个人与组织的利益统一，是一个由契约精神为基础的集体主义组织。

而这种集体主义，正好是车厂这样的企业特别需要的。

因为车是一个庞大、精细，但有时反而不是有特别特别高的智力门槛（至少不是到处都需要极高的智力）的产品，少数天才在提供一个完善产品的过程中，乘数效应不是特别大，而大量的负责又有一定创新动力的工程师，质检员，工人，反而是决定车厂能不能做好的关键。

这就决定了汽车工业不能，也不应该是一个金字塔结构，像金融业一样靠顶端的少数领头羊去带领下面的交易员去交易就可以了。

而应该是一个纺锤型结构，靠大量有主人翁意识的中低层去探索，并且践行对产品的持续改善和开发。

这里我以日本几大车厂里，哲学最成体系，也最有名的丰田作为例子，解释一下日本企业是如何让如此之大的中低层工程师、工人，并不把自己当成一个碌碌无为的机器，而是真正愿意，并且在意愿的基础上，组织也愿意接受他们的创新而负责，并且如何形成一个上下合作的良性机制的。

这话说得有点儿绕，之所以说得这么绕，是因为很遗憾并且很明显的是，中国企业，当然也不只是中国企业，而是许多企业是不鼓励下情上达的，普通员工有想法？憋着。

不管这个想法是对环境的抱怨还是工艺的改进，在许多中国企业里都是不被允许的，更不用说在精神上和物质上去鼓励这种表达了。

在许多公司里，员工与机器还有设备一样，只是被看成生产要素中的一部分，人的主观能动性，在大多企业里是希望被抹杀的，为了减少管理成本，让某些企业家少操心，而有更多的时间去明尼苏达大学读个MBA啥的。

这个我想大家都活在这个国度里，就不用多做解释了。

这种现象在制造业企业里更明显，在互联网公司虽然好一些，但是其实根源上是差不多的。

回到正题，大家对丰田的管理方法，如果在这个行业里，一般来说都会有所耳闻。

对于大多数人的印象，可能主要停留在精益生产上，比如怎么为操作工节省步数啊，怎么让一个箱子里塞进更多的螺丝啊，怎么让动线分开啊，怎么以现场的情况为基准啊，怎么做5S啊，怎么做质检体制啊，怎么做定时定量定置啊。

这些东西重要吗？当然也重要，但是这些东西，归根结底，是丰田的工程师门在日常的工作中，结合一定的哲学总结出来的。

既然丰田的工程师可以，那没有理由中国人不行，那为什么中国好像没有出过多少丰田这样持续成功的企业呢？因为丰田的方法论不是单纯的一套方法，而是一套有生命力的体系。

而这个体系的基石，则是“全员管理，彼此承诺”的哲学。

每个人都是领导这一点是我对丰田方法论印象最深的一点，对我也有除了工作改善之外的启发。

在中国有一个风气，当你不能管人的时候，感觉你就是个伙计，谁也不关心你的想法，每个领导都懒得跟你解释他做一些判断的理由。

而当你成为一个管理者后，一朝权在手，便把令来行，很容易就变得不可一世起来。

仿佛我今天被提拔之后，立刻就脱胎换骨了，任何决策都不能被质疑，成为了一种永远正确的存在。

换句话说，当你成为组织中的一个决策者时，你的人格就被神格化了。

其实这样的体系里，被神格化的人也很辛苦，因为你是不允许犯错的，甚至不太允许去请教下属的。

请教下属玩的不好，会给人一种软弱没有主见的感觉，大家就会质疑你的神格人设。

而普通员工的智慧是被无视的，因为你一旦开始思考，就会给体系带来不安定因素，就会脱离“老板意志的执行者”这一属性。

但是很矛盾的是，老板一方面希望自己的决策不受质疑，谁最好都别看穿自己的无知；另一方面，又希望自己的下属是个头脑灵活，遇事能随机应变成事的下属。

真正的榆木脑袋，他们也不喜欢。

可是平时没有畅所欲言，鼓励探索的氛围，怎么才能让下属“严肃又活泼，团结又紧张”呢。

说真的，做中国企业的员工，要求可比在日企里要高多了，一会要唯唯诺诺，一会要思维活跃，许多精力要花在对付不成体系，说一套做一套的内部环境里。

昨天是兄弟，今天就是性价比不高的负担。

这也是为什么许多人挖了日企的人以后，往往觉得比想象中适应的要差一些。

但是在丰田这套体系中，每个人都鼓励去站在自己领导的领导的角度去思考问题。

丰田有所谓的“一日班长”，“一日社长”这样的活动，就是让员工担任比自己职级高的人的工作，让他们在上司的角度上去思考问题。

这样的举措看起来也没什么了不起，一日班长，一日社长，真的能改变什么吗？可能短期内，改变不了特别多。

但是，很容易可以看出，在丰田，“领导”这个词是被去神格化的，任何人都是领导，至少都是自己的领导，而且永远都会是自己的领导。

那么既然谁都是领导，那么自然领导也是有可能犯错的，也不是全知全能的，也是能上能下的。

一日社长，虽然不能让你一直当社长下去，但是鼓励大家参与改善现场，至少表面上不强调上下级关系，表面，并且实质上也有一定的平等。

并且把改善作为一件永远持续的事情，这点确实不只停留在口号上。

虽然丰田搞一日社长并不见得是为了宣扬平等，但是平等的精神，确实是存在的。

回归到“每个人都是领导”，“每个人都要在领导的角度看问题”这个方法论本身，其中的智慧也是显而易见的。

当我自己去看我自己的下属的时候，我觉得，一个好员工的根源在于时间管理，好人生的根源其实也在于时间。

如何利用自己的时间，如何把时间用在有更多成长的地方，是一个人成长好坏的根本。

而当我把自己的角度站在我自己的领导的领导上时，我也能看到他的困难和无奈。

当然了，有时也看到了领导的领导的愚蠢，这也很正常，说不定我的小朋友也这么看我呢。

显然也是有愚蠢的地方的。

而如何更好的站在领导角度去看问题，其实也是有一些小方法论的。

比如说，要是都去讨论战略定位，可能有点空，要如何找到改善点呢。

有一个基本的思路是，把业务的流程分割成块，成为一条横线。

比如说塑料件的生产，有采购，堆料，入料，注塑，成型，冷却，表面加工，质检等流程。

然后这些流程都涉及到4M：人（Man），机械（Machine），材料（Material），方法（Method），然后把8个横列和4个纵列做成一张表，这样就可以找到各个点的不同细节，这样就不会发生平时怨言一大堆，说到改善时忽然一时也不知道从何说起的现象。

这些就是哲学之上的工作细节了，之所以提了一些，是为了让回答看起来不太空洞。

大脑很难全记抽象的概念，还是要有一些实例的好。

对我自己也是一样。

为什么我们要尊重每一个普通人的智慧呢，除了三个臭皮匠也可能顶个诸葛亮这样的基本论断外，另一方面，当我们现场实践的时候，会发现许多反常识的内容，而这种反常识才是特别有价值的，因为别人都不会。

精英是不可能参与所有的现场的，所以只能将精英去神格化。

比如说，丰田思想里有一个很反常识的内容，叫做“多提意见比提好意见更重要”。

在中国人做改善时，往往思路是反着来的，生怕你无用的改善提得太多，浪费了领导的时间。

但是丰田不是只鼓励那种把改善写的特别好特别漂亮的人的，因为他知道，如果他鼓励这样的人，那么就会把改善的门槛提的很高，最终就会变成少数精英写改善，大多凡人走过场。

因此，宁可把对好提案的激励降低一些，而把多改善的激励提上去，这样才叫群策群力。

能提出好改善的人往往也是从提很一般的改善成长起来的。

这种来自现场的，反常识的知识，如果你不尊重普通人的智慧，就很容易流失。

而且，提了一万遍了，人才没有三六九等，每个人都不该自我设限，或者人为设限。

2. 彼此承诺说到承诺，这里主要想讨论的是公司对员工的承诺。

丰田虽然很少裁人，但是奖勤罚懒的机制还是非常明显的，我不搞人事，这点就不展开了。

总的来说，在日企里虽然懒人也不少，但是明目张胆的掉链子，在日企里也是极为困难的。

因为这是个“人人守约”的体制，一旦破坏承诺，成为black sheep，日子也是相当难过的。

说到公司的承诺或者保障，首先，极少裁员，这是日企的通性。

但是没什么钱，也是日企的通性（苦笑）。

但是日本丰田与中国丰田不一样的地方在于，一方面日本丰田还是整个日本待遇最好的企业之一。

尽管起薪不算特别高，但是整个职业生涯的待遇，基本上破亿日元还是不难的。

另一方面，日本是有退职金制度的，退休或者中途辞职，公司都有一定的补偿给你。

一般来说，退休时如果做到中层的话，大概会有1000万到2000万的退职金。

大致上加上自己的一些理财和等，安度晚年是不太困难的。

虽然也不能很奢侈，但是比我妈2000多的退休金还是要强不少的。

之所以把这点特意提出来，甚至在丰田工作法里是没有这一条的。

但是，这是我自己的观察。

我自己的体会是，如果没有保障，如果朝令夕改，天天搞狼性优化，今天是兄弟明天是负担，那么这套体系的根源就会被动摇。

因为这套体系的根本就是全员管理，不搞精英主义，不搞“礼不下庶人”，善待每一个愿意贡献自己智慧的普通人。

如果实质上普通员工根本就没有保障，没有未来，那你去走群众路线，发动大家都来做改善，就是空中楼阁。

如果大家都在被裁员的边缘，到最后还是看业绩，还是看个人能够写到履历上的那些东西，那工作就会成为你死我活的death march，因为别人的成功是我的丧钟。

那我也会从心里嫌恶这个体制，恨不得他早点去死，只要不要在我离船之前死就可以了。

这也是为什么搞全员改善的公司很多，但是真正效果好的很少。

因为谁都不傻，是不是真心想搞好企业，即使是普通员工也能看的出来。

我自己做企业改善的经历中，一个特别深的体会就是，真的愿意搞好企业，尤其是制造业的人，真的是极少极少的。

即使这个厂是老板自己的，老板也很少想搞好企业。

这听起来非常不合逻辑，但是这就是我们这个社会的真实。

但你要我分析原因，说真的我能分析出一部分，但是分析不出来全部。

说让老板给员工涨薪，老板不愿意，这个还可以理解。

但是连让员工去培训，去参与全员改善，愿意执行的老板也寥寥无几。

一方面制造业能赚到钱的员工很少，当然这点有许多看客把低工资看成是我们国家的基本竞争力，不停的鼓吹，搞的好像他是资本家一样。

这点我已经是醉了。

但是另一方面，除了成熟的外企外，几乎所有民企都有巨量的浪费，设备投资上的，工时上的，人员上的，空间上的，流程上的。

把员工尤其是事务类员工时间不当时间基本是个通病，稍微跳出来看一看，改善的空间巨大。

丰田流程其实也算是个显学，不是什么不传之秘。

哪怕不找专门的咨询公司，各种方法也早已成书了，没几个人去学。

普通民企小老板不学还可以理解成是觉悟不高，但是各种车企也没几个去实践的。

嘛，可能都觉得自己比较高明，这我也不能为日本人大吹法螺了，或许吧。

总之，这个世界很荒诞，工厂算是个被忽视的角落，看多了也有点习惯了。

3. 越是忙碌的人越有问题不展开了。

但是可以对比一下国内996为风气的企业，是不是可以思考一下。

4. 持续改进这一点是要与第三点相结合的。

既然不鼓励夸张的加班，但又为了不滋生懒汉，那么怎么办。

持续改进，PDCA循环就是个手段。

5. 可视化管理关于这一点我不想从效果上来讲，可视化的效果当然是更量化，更符合SMART原则的。

我想从另一个角度强调一下，当改善成为可视化，大家都可以去看前后改善的变化，那么这无形之中也宣导了一点，那就是改善其实是持续的（因为可视的内容一直在更新），平等的（并不是只有给老板的简报上才能看到改善的内容），面向大众而非少数高层的（希望大家都来参与）。

丰田的工作方法还有很多内容，写这个回答已经写了一天了，有点写不动哈哈，如果有人看以后可能回来更新。

丰田的方法里固然有一些巧妙的手段，但是我希望大家如果有兴趣去看丰田的工作法，不要仅仅只是停留在方法的层面，而是去思考他背后的精神，以及如果执行了以后，能够带来的变化。

大家不都是制造业的，可能一辈子也不会去做流水线规划，不会做机加工工位设计。

但是，一方面，回到这个问题的原始问题，首先我是不同意日本汽车“缺少人才”这个判断的。

福泽谕吉说的好，天不生人上之人，亦不生人下之人，一个人是不是人才，其实在于你怎么看待他，以及他怎么看待自己。

如果你信任他，培养他，那么一个小白也可以成为人才，这也是日系企业成功的原因之一，不说每个人都成为经营之神吧，但是这个人才安定生长的土壤确确实实是存在的。

这点是不是可以给我们一些启发，让我们把一些恶心的看出身的人才观改一改。

知乎有一些恶心的人，成天把什么双非挂在嘴边，什么双非的人就别做什么需要智商的工作了，早点放弃程序员之类的论调。

对于这种论调，我旗帜鲜明的表示，这种人就是sb，就算是清华毕业的我也这么觉得。

虽然我的清华朋友我没见过三观这么不正的。

另一方面，我们虽然不一定从事制造业，但是我们是不是总是可以在更高的地方看待自己的成长？我们是不是也可以用可视化的方式衡量自己的改善？我们是不是可以用PDCA去改变自己的工作方式，甚至哪怕是请客户吃一顿饭，跟老板说一番话？我们改变不了大环境，但是我们可不可以营造一个彼此承诺守约的小环境？我们是不是也可以记录一下自己的失败，把他作为改善的起点？我们是不是也可以把手头的工作分割成几横几纵，然后去找改善的点，不管是做一门手术，还是卖一个金融产品？最后，虽然个人的优秀还是很重要，尤其在中国，很难避免。

但是我想最后回答一下这个问题，平等、合作，信任，和适当的对负面人性的制衡，是日本车企成功的根源。

尽管有时不太明显，但是这种平等确实存在。

也希望我们中国企业，能有朝一日从996蒙眼狂奔的糟粕中脱身，并且也找到避免滑落回过去老国企大锅饭的方法。

而这种方法，其实早有人指出来了，只是你愿不愿意去做罢了。

——————————2019年10月4日更新————感谢大家，很快过了千赞，我本以为这不是什么热门话题，也以为不会有多少人看完这么长的答案，但是我挺意外的是，大家基本都看懂了我的表达，几乎没有人带什么民族节奏，也几乎不需要我再追加说明什么。

我觉得这不是我写的多么好，而是追求公平平等发展的期望，是深植于每个人的内心的，所以大家内心都看到了映射在自己内心的追求。

大家都觉得现在这个环境是有问题的，但是迫于无奈大家只能在一些“还不怎么难吃的shi”里挑一个。

究其原因，大概因为我们这个民族的文化太实用主义了，集权制的集体记忆太深刻了，给拥有资源者赋予了太多权力和崇拜，因此缺乏能够能与拥有资源者抗衡的力量。

针对一些常见的答复和疑问，我简单回复一下：最常见的疑问是，我去过日本/在日企呆过/看过新闻/挤过日本地铁，etc，日本哪有那么好，哪有那么公平。

日本上下级观念很严重，也有职场霸凌等等不公平现象。

首先，日本的一些企业，不代表两田一产，即使两田一产里，也肯定有许多不公平不平等的现象。

日本的许多企业上下级的观念的确也很严重，我过去在日企里，总经理训起日本部长来像骂孙子似的，对我们这些中国雇员倒是很客气，但这也没什么可高兴的，人家没当你是自己人。

这些现象都确实存在。

但我写这篇文章，就是要在这种表象之中，找到日企中好的精神内核。

这个世上存在完美的组织形式吗？这问题真有点难回答，阴影总是存在，我觉得我们可以坦然一些，就算偶尔被阴影遮蔽的人是我们。

但是对于良好体制的追求我们不该放弃，否则就成了虚无主义了。

我们要客观的看待他国的好经验，要分清精华在哪里，糟粕又在哪里，主流是什么，支流是什么，而不是被表象牵着走，今天看到一点好就吹上天，明天看到一点坏就踩到底。

不少人知道在现在的一万日元上的人物叫福泽谕吉，是影响日本最深远的教育家，庆应的创始人。

他与张之洞同时代，但他的《劝学篇》开宗明义写的就是“天不生人上之人，亦不生人下之人”，对于公平平等的立意，与张之洞的那鼓吹三纲五常，现在看来荒唐愚蠢的《劝学篇》比起来，几乎就是那个年代两个国家发展势头的缩影。

那个年代的许多日本人，都提到过《劝学篇》对自己的激励，让自己从浑浑噩噩的生活中挣脱出来，成就了一番事业，可以说是日式平等的启蒙者。

但非常耐人寻味的是，同样是这个福泽谕吉，又写过许多文章，分析对清战略，强调清朝是个纸老虎，积极为日清战争备战。

这里就有个耐人寻味的问题了，“天不生人上之人，亦不生人下之人”，这句话对于外国人来说算数吗？福泽谕吉当然是无法回答这个疑问了，但是从他的实际表现来看，大概率外国人就没有那么平等了。

短期来看，福泽谕吉的判断没有错，清朝是个纸老虎，日本从战争中取得了巨大的收益。

甲午战争，日俄战争，对马海战，这些对于战败国来说不咋愿意回忆的词汇，对于那个年代的日本人来说，可能是光辉耀眼的数十年。

但是，我们把时间维度放大一些看，正是因为这种看似平等其实精神内核不平等的理论缺陷，让日本和周围的民族，都付出了巨大的代价，而影响至今。

试想一下，如果福泽谕吉当时写这句话时，改成“天不生人上之人，亦不生人下之人，包括外国人”，如果日本在第二次世界大战中扮演美国那样的角色，不参与轴心国，而是哪怕是表面上支持参战国建立民主文明的体制，可能短期内他得不到领土、人口这些收益，但是这个世界大战打下来，世界会变得怎样？即使是现在都有不少台湾人怀念日据时代，如果这一切真的发生，整个亚洲会不会都哭着喊着要加入大东亚共荣圈？会有多少国家会希望伊藤博文来当首相？我们的世界会不会更好？这一切想想都有点不寒而栗，历史没有如果，但却也是个很有趣的话题。

话题扯的非常远，但是想表达的是什么呢。

就是绝对的公平常常不存在，包括日本式的公平，有没有说一套做一套的现象？肯定有。

包括日本现在这种杂糅了一些等级观念，一些社会主义的组织形式，也是经过许多演变，参杂了日本人的很多集体记忆，包括对军国主义和下克上的许多反思，带有很多历史的痕迹，也不见得是完美的公平。

但是是不是公平平等就不存在，不重要了？绝对不是。

平等对人性的解放和激励是巨大的，每个人内心都有追求平等条件下更大发展的精神，这一点是超越人种，根植于人类内心的。

公平对于整个社会的回馈也同样是巨大的，当一个组织内所有人都选择为这个组织群策群力，这个组织几乎就是不可能失败的，哪怕只是一个小家庭。

选择不公平，短期内伤害的只是被压榨的对象，但是长期来说，伤害的是谁，那就不好说了。

当然，我们不能寄希望于产业工人捣毁机器式的对不公平的反制，或是期望被裁的员工下班给部长一棍子，而是应该从思想根源上反省不公平之所以存在的体制，当不公平在代理人层面出现时，就没有土壤。

而为了阻止这一切，最好是我们先看到公平、人人都能得以发展的体制是什么样的。

2. 所谓全员改善只是屠龙之技，手上没有权力，没有自上而下的支持，学的越多，徒增烦恼。

哈哈，某种程度上，我都同意这个观点。

的确学习这种组织层面的知识，会让你看到许多组织都是非常低效甚至可笑的，许多所谓的管理者脑子里都不知道装的是啥，但是尴尬的是，你很难证明他是错的，你也很难证明你比他称职，因为你没这个机会。